組織依存于其顧客，因此，組織應理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。
這條原則可以從三個方面來理解：
●顧客定位與企業(yè)的核心能力；
●顧客需求的識別管理與市場戰(zhàn)略；
●顧客識別——效益最大化。
以顧客為中心就是以市場為中心。市場是一個企業(yè)的生存基礎，對一個企業(yè)而言不但需要善待市場，還需要準確的把握市場。
這條管理學原則首先要注釋的是顧客的概念，對一個組織而言，顧客是分類的，并不是所有層面的顧客都應成為該組織的顧客。比如，飯店的顧客定位就十分重要，普通飯店有再豪華的總統(tǒng)套間也不會吸引有錢的顧客光臨；海爾集團在空調(diào)市場大降價的時候，提出“你跳水，我跳高”的口號的實質(zhì)就是：海爾集團從來都是把自己的產(chǎn)品定為在最有能力支付質(zhì)量的顧客群的，她“跳高”的含義就是用提高產(chǎn)品質(zhì)量來提升價格，永遠保住自己的顧客群，這批顧客群又是產(chǎn)品流行潮流的領頭羊。抓住了產(chǎn)品的潮流才能保住市場的占有率，保住競爭力。那么是什么能使企業(yè)牢牢地抓住市場呢？就是靠企業(yè)的核心能力；核心能力不是別的什么東西是與對手相比具有競爭力的東西，包括產(chǎn)品、技術、管理（充分的協(xié)調(diào)和快速的反映能力）以及獨有的經(jīng)驗和知識，這四個層次。
但是，需要指出的是，顧客的需求不是十分具體的，有時是十分模糊的，這時就需要我們?nèi)?chuàng)造。從經(jīng)濟學角度看，市場經(jīng)濟的內(nèi)在規(guī)律隨著它的成熟而發(fā)生著深刻的變化。我們通常在所在的政治經(jīng)濟學教科書當中都能看到，市場經(jīng)濟是通過市場調(diào)節(jié)來實現(xiàn)的，馬克思、恩格斯都在此基礎上深刻地分析了十九世紀初西方經(jīng)濟的特點，并預言了資本主義經(jīng)濟危機的產(chǎn)生，并結論性地預言資本主義的市場經(jīng)濟必然走向腐朽和壟斷。但是，近百年過去了，盡管發(fā)生了幾次經(jīng)濟危機，尤其是近三十年來，資本主義經(jīng)濟基本上克服了生產(chǎn)過剩帶來的經(jīng)濟危機。是不是馬克思預言錯了呢？不是，是西方經(jīng)濟生活中又增添了調(diào)節(jié)經(jīng)濟活動的許多新因素，其中一個重要的因素就是管理調(diào)節(jié)，所謂管理調(diào)節(jié)就是通過一個組織預先對市場的充分分析和預測，提前有計劃地進行市場開發(fā)（或者說是制造市場），實現(xiàn)無競爭下的生產(chǎn)。比如，在七十年代初，市場上人們并沒有對計算機明確地需求，但是提高工作效率，充分地使用信息，這種需求是明確的，而計算機不過是實現(xiàn)這種需求的一種工具罷了。所以向IBM公司、蘋果公司等一些大集團，它們率先地識別了這種潛在的需求，超前地洞悉了信息化潮流的即將來臨，他們適時地向人們推出了計算機產(chǎn)品，對于其他企業(yè)而言，這種產(chǎn)品的出現(xiàn)對他們來說不但是陌生的，而且從市場的角度而言，跟進也為時過晚。這樣向IBM這樣的企業(yè)就可以在開發(fā)完586的同時，可以輕松地等待386銷售告磬的情況下才開始推出586。這就是說市場是制造出來的。
第二，在顧客分類的基礎上，要確定組織的產(chǎn)品（市場）戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。這種案例已在近二十年的改革開放中屢見不鮮，如海爾集團在90年代初就開始著手完善銷售和售后服務網(wǎng)絡，這種短期加強產(chǎn)品售后服務的戰(zhàn)略措施，不但擴大和穩(wěn)定了市場地位，而且為其中長期的占領中國未來兩個經(jīng)濟增長點（高新技術產(chǎn)業(yè)和服務業(yè)，尤其是技術服務）之一的技術服務業(yè)，打下了堅實的基礎。
第三，對顧客的概念而言，一個組織要充分認識什么是自己的產(chǎn)品，任何一個組織都有一種或若干種主導產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，如，你的某些管理經(jīng)驗，技術專利、發(fā)明等；還比如一個在繁華市區(qū)的施工工地的防護網(wǎng)是一個很好的廣告位等…由此可見，這條管理原則所涉及的管理學至少包括了營銷學和企業(yè)戰(zhàn)略管理的全部內(nèi)容。事實上，在現(xiàn)代管理學中已經(jīng)明確指出了在現(xiàn)代過剩經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展之路就是圍繞企業(yè)的核心能力實行多角化發(fā)展而不是多元化。八十年代，我國不少企業(yè)是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那時我國經(jīng)濟具有幾個重要特點：其一，短缺經(jīng)濟，生產(chǎn)什么東西都能賣得出去；其二。當時多數(shù)行業(yè)的技術水平和服務水平都比較低，消費者的要求也很低其三，外國好的東西進來很少。那些先行一步的企業(yè)，正是利用了上述條件，四面出擊，不是自己熟悉什么或擅長什么就做什么，而是市場上什么最短缺、什么賺頭最大，就生產(chǎn)和經(jīng)營什么。一部分企業(yè)從當時所從事的多種行業(yè)中做減法，即將那些競爭對手很強大而自己又不具有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品和經(jīng)營項目放棄掉，使產(chǎn)業(yè)逐步收縮，最終集中在一兩項市場前景較好、自己在同行中又最具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上，從多元化退到專業(yè)化。九十年代中國經(jīng)濟的大背景發(fā)生了很大變化，我國已經(jīng)由短缺經(jīng)濟進入過剩經(jīng)濟；現(xiàn)在幾乎所有的行業(yè)都經(jīng)歷了二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，無論是設備、技術、工人的素質(zhì)還是產(chǎn)品的質(zhì)量，都比八十年代上了幾個臺階；外資企業(yè)紛紛進入，國有企業(yè)紛紛改制，中國企業(yè)的競爭，已經(jīng)由機制之爭，轉向?qū)嵙χ疇帯?/p>
所謂多角化經(jīng)營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術開發(fā)的成本分攤到他可以應用的不同產(chǎn)品中，這與現(xiàn)代企業(yè)制度中對集團的定義是一致的，就是在表面上經(jīng)營不同的市場領域，但使用共同的核心技術的實體組合——“你的核心產(chǎn)品賣了幾次？“：YAMAHA集團把他們關于引擎的核心產(chǎn)品至少賣了四次：在農(nóng)機具、摩托車、汽車、飛機不同的領域。
